Сегодня - 15.12.2018

Успешно реформированный институт

09 декабря 2014

В заголовке нет ни ошибки, ни иронии. Правда, речь не об академической организации, а о новосибирском НИИ патологии кровообращения им.Е.Н. Мешалкина в системе Минздрава. Здесь прошла и оценка эффективности научной работы, и реструктуризация, и кадровый манёвр… Теперь заместитель директора НИИПК доктор медицинских наук Евгений Анатольевич Покушалов стал лидером в группе «организации, не подведомственные ФАНО» по итогам открытого голосования за кандидатуры членов комиссии по оценке результативности научных организаций, проводимого ФАНО России. С выборов и начался разговор с корреспондентом «Науки в Сибири».

Евгений Покушалов— У меня это вызвало серьезное удивление. Начнем с того, что о своём выдвижении в этот совет я узнал post factum, когда оно уже состоялось. Смутило, признаюсь, большое количество претендентов, а главное — то, что голосование проходило в режиме открытого доступа: я мог проголосовать сам за себя, вы или все мои знакомые — за меня. Это, по-моему, далеко от объективности и больше напоминает Интернет-конкурсы красоты: какая девушка нравится, той и ставлю «лайк»… Потом я про эту историю, скажу честно, забыл, но коллеги напомнили, когда ФАНО подвело предварительные итоги. Из списка кандидатов-лидеров я хорошо знаю только доктора медицинских наук Евгения Викторовича Вышлова из томского НИИ кардиологии, человека адекватного и с ясным умом. Будем надеяться, что и остальные члены комиссии будут такими же.

Окончательного решения об участия в этом органе я ещё не принял. Но оценка эффективности работы научных организаций — однозначная необходимость. Главное, что есть зарубежный опыт, вполне переносимый на нашу почву. И для отдельного учёного, и для коллектива существуют объективные целевые показатели, прежде всего — по публикационной активности и качеству этой активности. Здесь не надо изобретать велосипед.

— Так ведь реформа РАН с такого подхода и начиналась. Но возникли контраргументы. Как быть с отдельными гуманитарными дисциплинами, интересными в России, но не за её пределами? Как оценивать потенциал институтов, у которых, по словам моей коллеги, «индексы Хирша стоят на боевом дежурстве»? И теперь глава ФАНО, его заместители, утверждают, что отдают приоритет не наукометрии, а экспертным оценкам…

— Научных организаций в России много, и большинство из них всё же попадают под общие правила и критерии оценки, а для специфичных ситуаций нужно делать исключения и рассматривать их особым образом. Лично мне понятно, как определять уровень исследований в медицинских отраслях — точно так же, как я оцениваю деятельность своих зарубежных коллег, а они — мой статус. Наука о здоровье, об организме универсальна и интернациональна, она не может существовать за каким-то железным занавесом. Я не понимаю сетований типа: «У нас уникальные результаты, а зловредные «буржуи» их не публикуют».

— Сегодня, в связи с осложнением позиций России в мире, в определённых кругах говорят о том, что нашим учёным стало труднее публиковаться за рубежом из-за негативных оценок нашей страны общественным мнением Запада…

— Со спекуляциями подобного рода я сталкиваюсь нередко, люди пытаются прикрыть собственные недоработки внешними проблемами, не имеющими к ним никакого отношения. Слабые хотят найти оправдания своей слабости. А сильные говорят со своими зарубежными коллегами на одном языке, успешно публикуются в ведущих мировых изданиях. Никакой «отдельно взятой» российской медицинской науки нет и быть не может: для меня это аксиома. В нашем институте при оценке работы научных подразделений мы руководствуемся принципами объективности, сравнимости, открытости — именно это позволило нам успешно и по собственной инициативе провести реструктуризацию, плодами которой мы очень довольны.

— Слово «реструктуризация» для академических институтов звучит как тревожный сигнал. Одни пассивно ждут ее начала, другие быстро готовят проекты объединений…А почему в НИИПК начались структурные изменения?

— Началось с  того, что я возглавлял группу, потом лабораторию, а затем и центр (у нас это самый высокий организационный уровень, как бы институт в институте) по аритмологии. Еще в начале 2000-х мне стало понятно, что лидерство в России и лидерство на мировой площадке — это две разные вещи, и второй едва ли не в сотню раз сложнее достичь, что и стало для нас первостепенной задачей. Мы написали концепцию развития центра, стержнем которой был выход на международный уровень. Для начала наша команда стала совершенствовать английский язык. Подтянули его очень серьёзно, хотя понятно, что не за один год. Далее: мы привели все свои научные проекты в соответствие с международными нормами. Увы, и в клинических, и в доклинических (с дальнейшей трансляцией в клинику) исследованиях в России с этим по сей день большая проблема. И когда кто-то из моих коллег сетует, что его не публикуют за границей, то, чаще всего причина одна: качество научного материала очень плохое. Чтобы оно было на общепринятом уровне, нужно применять международные нормы и критерии, другого пути нет.

— Что вы имеете в виду?

— Конкретно речь идет о международном стандарте организации клинических исследований. Мы с коллегами прошли годичный курс в Гарварде именно по этому предмету. Вот эта книга (показывает на толстый том) стала нашей библией. Здесь прописаны все тонкости проведения клинических работ. Для вывода первой публикации за рубеж (2008), нам потребовалось 4 года. Зато мы поняли, что для этого необходимо: соответствие стандартам, качественный научный материал, свежая гипотеза. Тогда тебя с удовольствием опубликуют, где бы ты ни находился: в России, Китае, Европе или Америке. Вот, к примеру, моя новая статья в журнале HeartRhytm: импакт-фактор 5.

— А какие журналы для медиков являются супер-топовыми, аналогично Nature и Science?

— Изданиями высшего уровня считаются британский Lancet, выходящий с 1823 года, и New England Journal (США, импакт-фактор 53-54), а по нашей  специализации —  JACC (журнал Американского общества кардиологов, импакт-фактор около 15).

— Вернёмся к реструктуризации. Что она из себя представляла, как проходила?

— Наш НИИ стоит, как на китах, на трех основных видах деятельности: клинической, научно-исследовательской и образовательной. Что касается клиники, то это наш основной хлеб, и здесь всё отлажено, извините за нескромность, до некоторой степени совершенства. На этом направлении мы испытываем жесткую конкуренцию со стороны московских и петербургских институтов: Бакулевского, которым руководит академик Лео Антонович Бокерия, и других. За квоты бюджетного финансирования, за каждого, буквально, пациента идёт борьба. Оценка клинической деятельности очень строгая, она включает анонимное анкетирование больных, а также стандартные показатели: эффективность оборота койки, количество осложнений, смертность и так далее.

При этом мы исключили деление сотрудников института на «чисто клинических» и «чисто научных». Оно было неэффективным, создавало искусственный барьер между этими направлениями. Теперь каждый наш клиницист должен, по мере способностей, заниматься научной деятельностью. Структуру НИИ мы тоже видоизменили. Как я уже сказал, самой крупной единицей у нас являются центры. До начала структуризации их (по кардиохирургическому профилю) было шесть: Центр хирургической аритмологии, Центр эндоваскулярной хирургии, Центр приобретенных пороков, Центр врожденных пороков, Центр сосудистой и гибридной хирургии, Центр хирургии аорты, коронарных и периферических артерий. Эти подразделения получили сравнительную оценку по критериям Минздрава, которые очень напоминают те, которые разрабатываются сейчас в ходе академической реформы. Тот же индекс Хирша, уровень цитирования, совокупный импакт-фактор публикующих журналов и так далее. В 2013-м году каждый центр прошел серьёзный аудит, всего по 21 показателю.

— Кстати, Минобрнауки включило в список критериев эффективности количество и охват публикаций об институтах в обычных, не специализированных, масс-медиа. А у вас этот момент рассматривался?

— Медийная активность полезна, но это косвенный показатель. Мы же создавали рейтинг центров, прежде всего, для сравнения их научной состоятельности. При этом клиническая работа априори, повторюсь, должна быть идеальна: современное оборудование, высшей квалификации кадры и прочее. А дальше строились ранжиры по показателям научной и образовательной деятельности. Они выявили проблемы — оказалось, что у нас есть, на самом деле, неэффективные руководители, отстающие центры… Такая же ситуация, какая, наверно, и в Сибирском отделении РАН. Разрыв между лидером и аутсайдером оказался очень заметным. Один центр, к примеру, опубликовал за три года в зарубежных изданиях 28 статей, другой — ноль. У одних за тот же срок суммарный импакт-фактор 85, у их коллег — считанные единицы.

Руководство центров ещё 5 лет назад было предупреждено: мы выходим на новые показатели, готовьтесь, активизируйте научную работу. В результате аудита, как и предполагалось, выявились три группы — лидеры, середнячки и аутсайдеры. Последние были влиты в состав более сильных, и по кардиохирургическому направлению из шести центров осталось четыре: Центр новых хирургических технологий, Центр хирургии аорты, коронарных и периферических артерий, Центр сосудистой и гибридной хирургии, Центр интервенционной кардиологии. Клинический профиль лабораторий остался прежним, но сменилось руководство, упростилось управление. Могу сказать уверенно: за год после реструктуризации два сравнительно слабых центра сделали заметный рывок, хорошо наверстали ранее упущенное.

— Ещё одна болевая точка «академической реформы», как известно, кадровый вопрос. Сегодня обсуждается ситуация, при которой директора старше 65 лет вынуждены будут оставить свои посты, и большинство институтов окажется без постоянных, опытных руководителей…    

— На это не надо клевать. Это очередной повод затормозить, а не решать наболевший вопрос. Возрастной ценз — практика, общепринятая для Европы и Америки. Если тебе 65, ты должен уйти с руководящей позиции. При этом можешь продолжать возглавлять свою лабораторию или группу, вести научное руководство хоть всем институтом, хоть его отдельными сотрудниками. Я знаю светлейшего ума людей, которые спокойно оставили директорские кресла и ушли в профессуру. Либо играть по единым со всем миром правилам, либо ничего не делать — другого выбора у нас нет. Директором института должен быть человек не только академического склада ума, но и состоявшийся как эффективный менеджер в лучшем смысле слова.

— Привела ли ваша реструктуризация к сокращению штата?

— Сокращений, как таковых, мы избежали. Некоторые руководители центров ушли на позиции глав более мелких подразделений: отделений, групп и лабораторий. Или стали ответственными специалистами. Каждое кадровое решение принималось на учёном совете НИИПК (и не на одном его заседании), каждому обсуждаемому давалось слово. Но спорить с фактами всегда трудно. Стены института покинуло только несколько человек, причём добровольно. Некоторые из них уехали в другие города, возглавили там не менее достойные структуры: на обочине профессии они не оказались. Руководители, которых мы поменяли — это вообще-то талантливые люди, звёзды в своих специальностях, они просто не дотягивали как администраторы.

— То есть можно говорить о состоявшейся реформе в отдельно взятом научном институте?

— Вы верно выразились. НИИ патологии кровообращения с его коллективом порядка двух тысяч человек стал, как сегодня принято говорить, пилотной организацией по отработке критериев сравнения научной состоятельности. Мы убрали неэффективных руководителей и группы, слабые центры объединили с сильными. Прошло чуть больше года, и это начинает давать свои плоды. Перемены стали мощным мотивирующим фактором, люди начали понимать, что им нужно делать. Кадровая оптимизация помогла укомплектовать нашу новую площадку — поликлинику на улице 1905 года — и избавиться от дублирования некоторых функций. Улучшилась и система оплаты труда, она стала более многофакторной и персонализированной. Любой специалист, входящий в палату к больному или встающий к операционному столу, сегодня понимает, что эти его действия будут учтены при начислении заработной платы. Отдельно отображается научная деятельность и тоже идёт в зачет, у каждого из центров есть свой фонд. Для любого работника эта система открыта: люди понимают «за что и сколько» они получат.

Беседовал: Андрей Соболевский

Фото: предоставлено администрацией НИИПК им.Е.Н. Мешалкина

Ваша оценка: Нет Средняя: 3 (2 votes)
Поделись с друзьями: 
 

comments powered by HyperComments

Система Orphus